Tomada de decisão em gestão: árvore de decisão e valor esperado (com exercício)
Processo de decisão em gestão, decisões sob risco e incerteza, árvore de decisão e valor monetário esperado com exercício resolvido e vieses comuns.
Gerir é decidir, muitas vezes com informação incompleta. A teoria da decisão oferece método: definir o problema, listar alternativas, estimar resultados e escolher com critérios claros. Veja o processo, os critérios para decidir sob risco e incerteza, e uma árvore de decisão resolvida.
O processo racional de decisão
- Identificar o problema (e distinguir sintomas de causas).
- Definir critérios de decisão e o seu peso: custo, risco, prazo, impacto nos clientes.
- Gerar alternativas, incluindo a de não fazer nada.
- Avaliar cada alternativa segundo os critérios.
- Escolher e implementar.
- Avaliar o resultado e aprender com ele.
Certeza, risco e incerteza
- Certeza: conhecem-se os resultados de cada alternativa.
- Risco: conhecem-se os resultados possíveis e as suas probabilidades.
- Incerteza: conhecem-se os resultados mas não as probabilidades, ou nem sequer todos os resultados.
Decisão sob risco: valor monetário esperado
O valor monetário esperado (VME) de uma alternativa é a soma de cada resultado multiplicado pela sua probabilidade. Exemplo: uma campanha tem 40% de probabilidade de gerar 50 000 de lucro, 40% de gerar 10 000 e 20% de perder 20 000. VME = 0,4 × 50 000 + 0,4 × 10 000 + 0,2 × (−20 000) = 20 000 + 4 000 − 4 000 = 20 000. O VME é um critério útil para decisões repetidas; numa decisão única, a aversão ao risco também conta.
Decisão sob incerteza: critérios clássicos
- Maximax (optimista): escolher a alternativa com o melhor resultado possível.
- Maximin ou Wald (pessimista): escolher a que tem o melhor dos piores resultados.
- Critério de Laplace: assumir probabilidades iguais e calcular a média.
- Minimax regret (Savage): minimizar o arrependimento máximo, isto é, a diferença face à melhor escolha em cada cenário.
Exercício resolvido: árvore de decisão (ilustrativo)
Uma empresa pondera abrir uma segunda loja. Se a procura for alta (probabilidade 0,5), o lucro anual será de 80 000; se média (0,3), 30 000; se baixa (0,2), perda de 40 000. A alternativa é não abrir, com resultado de 0. Há ainda a possibilidade de pagar um estudo de mercado de 5 000, que identifica com fiabilidade o cenário: então só abre se a procura for alta ou média.
VME de abrir sem estudo: 0,5 × 80 000 + 0,3 × 30 000 + 0,2 × (−40 000) = 40 000 + 9 000 − 8 000 = 41 000. VME com estudo (informação perfeita): abre apenas se a procura for alta ou média; se baixa, não abre (resultado 0). VME = 0,5 × 80 000 + 0,3 × 30 000 + 0,2 × 0 = 49 000, menos o custo do estudo 5 000 = 44 000.
Comparação: com estudo 44 000 contra 41 000 sem estudo. Vale a pena pagar o estudo, enquanto o seu custo for inferior a 8 000 (49 000 − 41 000), valor chamado valor esperado da informação perfeita. Na prática, a informação raramente é perfeita, e o ganho real será menor. O exercício mostra, contudo, como pôr preço na informação.
Vieses que atrapalham as decisões
- Excesso de confiança: subestimar riscos e prazos.
- Ancoragem: prender-se à primeira informação recebida.
- Confirmação: procurar só dados que apoiem a ideia inicial.
- Falácia dos custos afundados: continuar um projecto porque já se gastou muito. Ver custos relevantes.
- Pensamento de grupo: a equipa evita discordar para manter a harmonia.
Decidir em grupo: técnicas úteis
- Brainstorming: gerar muitas ideias antes de as criticar.
- Técnica do grupo nominal: cada pessoa escreve ideias individualmente, depois discutem-se e votam.
- Advogado do diabo: alguém é encarregue de contestar a proposta.
- Pré-mortem: imaginar que a decisão falhou e listar porquê.
- Matriz de decisão ponderada: pontuar alternativas por critérios com pesos.
Matriz de decisão ponderada: exemplo rápido
Escolha de fornecedor: critérios preço (40%), qualidade (30%), prazo (20%), apoio (10%). Fornecedor X: 4, 3, 5, 3. Fornecedor Y: 3, 5, 3, 4. X = 0,4×4 + 0,3×3 + 0,2×5 + 0,1×3 = 1,6 + 0,9 + 1,0 + 0,3 = 3,8. Y = 0,4×3 + 0,3×5 + 0,2×3 + 0,1×4 = 1,2 + 1,5 + 0,6 + 0,4 = 3,7. X ganha por pouco: uma pequena alteração de pesos pode inverter o resultado, por isso teste a sensibilidade antes de decidir.
Boas práticas para gestores
- Escreva a decisão, os critérios e os pressupostos: facilita rever e aprender.
- Separe a qualidade da decisão da qualidade do resultado: uma boa decisão pode ter mau resultado por azar.
- Decida com a informação suficiente, não perfeita.
- Preveja o que o fará mudar de ideias e quando rever.
- Use dados financeiros fiáveis: contabilidade actualizada é a base de decisões sólidas.
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Perguntas frequentes
O valor esperado garante o melhor resultado?
Não. É uma média de longo prazo. Numa decisão única o resultado real será um dos cenários, não a média.
Qual o critério certo para decidir sob incerteza?
Não há um certo: reflecte a atitude ao risco. Os decisores prudentes preferem maximin; os optimistas, maximax; o minimax regret procura evitar arrependimentos grandes.
Para que serve uma árvore de decisão?
Para visualizar decisões em sequência, com os seus resultados e probabilidades, calculando o valor esperado de cada ramo do fim para o início.