Caso prático resolvido: produzir ou comprar (make or buy)

A decisão make or buy (produzir internamente ou comprar a um fornecedor) é um clássico das cadeiras de gestão e de contabilidade de gestão. A armadilha dos exercícios está em usar os custos errados: só contam os custos relevantes, aqueles que mudam consoante a decisão.

Conceitos necessários

• Custo relevante: custo futuro que difere entre alternativas.
• Custo irrelevante: custo que se mantém igual qualquer que seja a decisão, ou que já foi incorrido (custo afundado).
• Custo fixo evitável: custo fixo que desaparece se parar de produzir (por exemplo, um supervisor dedicado).
• Custo fixo inevitável: mantém-se mesmo comprando fora (por exemplo, a renda da fábrica).

Enunciado do caso (valores ilustrativos)

Uma fábrica produz 10 000 unidades por ano de uma peça. Os custos unitários de produção são: matéria-prima 40, mão-de-obra directa 25, custos variáveis indirectos 10 e custos fixos imputados 20, total 95 por unidade. Dos custos fixos, 60 000 por ano são evitáveis (um supervisor e equipamento alugado) e 140 000 são inevitáveis (renda e administração). Um fornecedor propõe vender a peça a 85 por unidade.

Pergunta: a empresa deve continuar a produzir ou passar a comprar?

Resolução passo a passo

1. Isolar os custos relevantes de produzir: variáveis (40 + 25 + 10 = 75 por unidade, 750 000 no total) mais fixos evitáveis (60 000). Total: 810 000, ou 81 por unidade.
2. Custo relevante de comprar: 85 × 10 000 = 850 000.
3. Comparar: produzir custa 810 000 e comprar 850 000. Produzir é mais barato em 40 000 por ano.
4. Verificar o erro típico: comparar 95 com 85 sugeriria comprar, mas os 140 000 de custos fixos inevitáveis não desaparecem. Seriam suportados nas duas opções e por isso são irrelevantes.

Ponto de indiferença

Existe um volume em que as duas opções custam o mesmo. Com custos fixos evitáveis de 60 000, custo variável de 75 e preço de compra de 85: 60 000 + 75 × Q = 85 × Q, logo 60 000 = 10 × Q, ou seja Q = 6 000 unidades. Acima de 6 000 unidades por ano, produzir compensa; abaixo, comprar é mais barato. Como a necessidade é de 10 000, mantém-se a produção, mas se a procura caísse para 5 000 a decisão inverter-se-ia.

Variante com capacidade livre

Suponha que, comprando a peça, o espaço e as máquinas libertados poderiam produzir outro artigo que rende 70 000 de margem por ano. Esse valor é o custo de oportunidade de produzir a peça e entra na comparação: custo de produzir passa a 810 000 + 70 000 = 880 000, contra 850 000 de comprar. A decisão inverte-se: comprar poupa 30 000. Este tipo de variante é frequente em exames.

Segundo exercício: com custos de compra adicionais

Mantenha os dados do enunciado, mas suponha que comprar implica 3 por unidade de transporte e inspecção e que a empresa passa a ter de manter um stock de segurança que custa 15 000 por ano em financiamento e armazenamento. O custo relevante de comprar passa a (85 + 3) × 10 000 + 15 000 = 895 000. Produzir continua a custar 810 000: a vantagem de produzir sobe de 40 000 para 85 000 por ano.

A lição é que o preço de tabela do fornecedor raramente é o custo total de adquirir. Em importações, juntam-se transporte internacional, seguros, direitos aduaneiros e o efeito do câmbio, que podem alterar a conclusão. Em exame, quando o enunciado fornece estes dados, devem ser todos considerados.

Como apresentar a resposta num exame

1. Escreva a pergunta de decisão e as alternativas.
2. Liste só os custos relevantes de cada alternativa, justificando as exclusões.
3. Calcule o total e a diferença.
4. Indique o ponto de indiferença ou uma análise de sensibilidade.
5. Conclua com a recomendação e os factores qualitativos que podem alterá-la.

Factores não financeiros

• Qualidade: o fornecedor garante as especificações e a consistência?
• Fiabilidade de entrega: atrasos podem parar a linha de produção.
• Dependência: um único fornecedor aumenta o risco, especialmente com importações e câmbio instável.
• Know-how: deixar de produzir pode fazer perder competências difíceis de recuperar.
• Confidencialidade e propriedade intelectual.
• Flexibilidade: contratos de longo prazo reduzem a capacidade de mudar.

Uma regra para memorizar

Antes de somar qualquer custo, pergunte: este valor muda se eu escolher a outra alternativa? Se não muda, fica de fora. Se muda, entra. Esta pergunta única resolve a maioria dos exercícios de decisão de curto prazo, incluindo encerrar um produto, aceitar uma encomenda especial a preço reduzido ou vender um produto já ou processá-lo mais.

Erros comuns na resolução

• Incluir custos fixos inevitáveis ou imputados sem verificar se são evitáveis.
• Esquecer o custo de oportunidade da capacidade libertada.
• Ignorar custos associados à compra: transporte, taxas alfandegárias, inspecção, stock de segurança.
• Decidir só pelo preço, sem avaliar risco e qualidade.
• Não testar a decisão para outros volumes de produção.

Quando a decisão não é só de custos

Mesmo com a conta favorável a comprar, uma empresa pode preferir produzir se a peça for estratégica, se a diferenciação do produto final depender dela ou se o mercado de fornecedores for pouco fiável. Inversamente, pode comprar mesmo sendo ligeiramente mais caro, para concentrar recursos naquilo que sabe fazer melhor. A análise quantitativa fixa o custo da decisão; a análise qualitativa decide se esse custo vale a pena.

Relação com outros temas

O raciocínio de custos relevantes é o mesmo do ponto de equilíbrio e das decisões de aceitar ou recusar encomendas. Para o enquadramento geral de escolher entre alternativas, veja tomada de decisão.

Conteúdo educativo, de carácter geral. Regras contabilísticas e fiscais variam de país para país e mudam com o tempo: confirme sempre na norma ou na lei em vigor.

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