Centros de custo e centros de lucro: diferenças

Para controlar uma empresa não basta olhar para o resultado total. É preciso dividi-la em unidades com responsáveis claros e medir cada uma pelo que ela pode, de facto, controlar. É a ideia por trás dos centros de responsabilidade.

Contabilidade por áreas de responsabilidade

A contabilidade de responsabilidade organiza a empresa em unidades (departamentos, filiais, linhas de negócio), cada uma com um gestor responsável por certos resultados. O princípio-chave: avaliar o gestor apenas pelo que ele controla. Um director de fábrica controla custos de produção, mas não o preço de venda definido pelo comercial.

Os quatro tipos de centro

• Centro de custo: o gestor controla gastos, mas não as receitas. Exemplos: produção, manutenção, contabilidade, recursos humanos, informática. Mede-se pelo custo face ao orçamento e à eficiência.
• Centro de receita: o gestor responde pela facturação, não pelos custos. Exemplo: equipa comercial. Mede-se pelas vendas face à meta.
• Centro de lucro: o gestor controla receitas e custos, logo o resultado. Exemplos: uma filial, uma linha de produtos, um restaurante da cadeia. Mede-se pelo resultado, margem e contributo.
• Centro de investimento: além de receitas e custos, o gestor decide sobre o capital investido. Exemplo: uma divisão com autonomia para investir. Mede-se por rentabilidade do capital (ROI) ou rendimento residual.

Gastos controláveis e não controláveis

Um gasto é controlável por um gestor se ele puder influenciá-lo de forma significativa no período. A renda do edifício, decidida pela administração, não é controlável por um chefe de secção. Relatórios por centro devem separar os controláveis dos que lhe são imputados, para evitar injustiça na avaliação. Mas lembre-se: em prazos longos, quase tudo é controlável por alguém.

Exemplo de relatório de um centro de lucro

Filial de uma empresa de distribuição, em milhares de Kz. Valores ilustrativos.

• Vendas: 8 000.
• Custo das mercadorias vendidas: 5 200.
• Margem bruta: 2 800.
• Gastos controláveis da filial (pessoal, transporte, energia): 1 500.
• Margem controlável: 1 300.
• Gastos fixos da filial não controláveis pelo gestor (renda definida pela sede): 400.
• Margem da filial: 900.
• Quota de serviços centrais imputada: 300.
• Resultado após imputação: 600.

O gestor é avaliado sobretudo pela margem controlável (1 300), e a administração olha para a margem da filial (900) e para o resultado final (600) quando decide sobre a manutenção da unidade.

Centros de investimento: ROI e rendimento residual

• ROI = resultado operacional ÷ capital investido. Se o resultado de uma divisão é 2 000 e o capital investido 10 000, o ROI é 20%.
• Rendimento residual (RI) = resultado operacional − (capital investido × custo de capital exigido). Com custo de capital de 12%: RI = 2 000 − 1 200 = 800.

O ROI favorece projectos pequenos e muito rentáveis; o gestor pode recusar um projecto com 15% de retorno porque baixa o ROI médio de 20%, embora 15% supere o custo de capital de 12%. O rendimento residual evita esse enviesamento: qualquer projecto com retorno acima do custo de capital aumenta o RI.

Preços de transferência

Quando um centro fornece bens ou serviços a outro da mesma empresa (a fábrica à distribuição), fixa-se um preço interno. Opções: ao custo (simples, mas não incentiva eficiência), ao custo mais margem, ao preço de mercado (se existir mercado competitivo) ou negociado. A escolha afecta o resultado de cada centro, não o resultado total, excepto em operações entre países ou entidades distintas, onde a fiscalidade exige preços de mercado, matéria que merece aconselhamento especializado.

Imputação de custos de apoio

• Os centros de apoio (informática, RH, contabilidade) são centros de custo cujos gastos se imputam aos centros operacionais.
• Critérios possíveis: nº de colaboradores, horas de serviço, área ocupada, nº de transacções.
• Imputações por critério causal motivam o uso responsável dos serviços internos.
• Imputações arbitrárias geram contestação e decisões distorcidas.

Exemplo de preço de transferência

A fábrica produz um componente com custo variável de 40 e custo total de 55 e fornece-o à divisão de montagem. Se o preço de transferência for ao custo total (55), a fábrica fica com resultado nulo e a montagem recebe um custo previsível, mas a fábrica não tem incentivo a reduzir custos. Se existir um mercado externo onde o componente se vende a 65, fixar a 65 mede melhor a eficiência de cada centro: a fábrica ganha 10 por unidade se for competitiva, e a montagem sabe que paga o preço de mercado. Quando a fábrica tem capacidade ociosa, o preço mínimo aceitável é o custo variável (40); quando está cheia, o mínimo é o preço de mercado, porque vender ao exterior seria melhor. Valores ilustrativos.

Erros típicos na avaliação por centros

• Avaliar centros de custo só por reduzir gastos, sem olhar para qualidade e prazos.
• Responsabilizar gestores por gastos que não controlam.
• Usar apenas o resultado financeiro, sem indicadores de clientes, processos e pessoas (ver Balanced Scorecard).
• Alterar critérios de imputação todos os anos sem explicar.
• Não separar o desempenho do gestor do desempenho da unidade: uma filial pode ser pouco rentável por razões que o gestor não controla.

Vantagens e riscos

• Responsabiliza gestores e acelera decisões.
• Facilita a comparação entre unidades e a identificação de problemas.
• Risco de comportamentos locais que prejudicam o todo (cada centro maximiza o seu resultado e prejudica a cooperação).
• Risco de curto prazo: cortar formação, manutenção e marketing para melhorar o resultado do período.
• Custo de gerar informação fiável por centro.

Como começar numa PME

1. Mapeie as unidades com responsáveis claros.
2. Defina o plano de contas analítico com centros de custo codificados.
3. Associe cada lançamento ao centro correspondente na contabilidade.
4. Prepare um relatório mensal simples por centro: orçado, real e desvio.
5. Reveja os critérios de imputação uma vez por ano.

Conteúdo educativo, de carácter geral. Regras contabilísticas e fiscais variam de país para país e mudam com o tempo: confirme sempre na norma ou na lei em vigor.

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