Balanced Scorecard: o que é e como aplicar

Medir uma empresa só pelo lucro é olhar pelo retrovisor. O Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton, traduz a estratégia em indicadores equilibrados entre finanças, clientes, processos e pessoas.

Para que serve

O BSC é um sistema de gestão do desempenho que liga a estratégia ao dia-a-dia. Responde a duas perguntas: o que queremos alcançar e como saberemos que estamos a conseguir? Em vez de dezenas de números soltos, organiza poucos indicadores em quatro perspectivas ligadas por relações de causa e efeito.

As quatro perspectivas

• Financeira: como queremos ser vistos pelos accionistas ou financiadores? Rentabilidade, crescimento, margem, geração de caixa.
• Clientes: o que oferecemos para ganhar e manter clientes? Satisfação, retenção, quota de mercado, tempo de entrega.
• Processos internos: em que processos temos de ser excelentes? Qualidade, ciclo de produção, taxa de erros, tempo de resposta.
• Aprendizagem e crescimento: que capacidades de pessoas, sistemas e cultura sustentam tudo isto? Competências, rotação de pessoal, formação, disponibilidade de informação.

A cadeia de causa e efeito: o mapa estratégico

A força do BSC está nas ligações. Exemplo: formar a equipa de atendimento (aprendizagem) reduz o tempo de resposta (processos), melhora a satisfação (clientes) e aumenta a retenção e as vendas recorrentes (finanças). Desenha-se isto num mapa estratégico, com objectivos em cada perspectiva e setas entre eles. Se um indicador não se liga à estratégia, provavelmente não deve estar no painel.

Indicadores, metas e iniciativas

• Objectivo: o que queremos (aumentar a retenção de clientes).
• Indicador: como medimos (percentagem de clientes que renovam em 12 meses).
• Meta: valor a atingir (de 70% para 80% em 2 anos, a título de exemplo).
• Iniciativa: acção que nos leva lá (programa de acompanhamento pós-venda).

Distinga indicadores de resultado (atrasados: lucro, vendas) de indicadores de tendência (adiantados: número de propostas, tempo de resposta). Um bom scorecard mistura ambos.

Exemplo: uma loja de material de escritório

• Finanças: aumentar margem bruta de 28% para 31%; indicador: margem bruta mensal.
• Clientes: fidelizar empresas; indicador: % de clientes empresariais com 3 ou mais compras por trimestre.
• Processos: reduzir ruptura de stock; indicador: % de linhas em falta no momento do pedido.
• Aprendizagem: melhorar competência comercial; indicador: horas de formação por colaborador e taxa de conversão de orçamentos.

Metas e valores ilustrativos. Repare como a margem depende de negociar com fornecedores (processos), de vender mais a quem compra regularmente (clientes) e de equipas bem preparadas (aprendizagem).

Exemplo de reunião mensal de acompanhamento

Uma boa prática é uma reunião de 60 minutos, com ordem fixa. Primeiro revê-se o semáforo dos indicadores: verde (meta cumprida), amarelo (abaixo da meta, dentro de tolerância) e vermelho (fora da meta). Depois discutem-se apenas os vermelhos e os amarelos que pioraram, perguntando sempre: o problema está na execução, nos pressupostos ou na meta? Por fim, decidem-se acções com responsável e prazo.

Assim se evita que o scorecard seja uma tabela que ninguém lê. A reunião deve também rever se o mapa de causa e efeito continua válido: se a retenção subiu mas as vendas não, talvez a hipótese esteja errada.

Como escolher bons indicadores

• Relevante: liga-se a um objectivo estratégico concreto.
• Mensurável: há fonte de dados e método de cálculo escrito.
• Controlável: a equipa responsável consegue influenciar o valor.
• Atempado: chega a tempo de se reagir.
• Comparável: permite comparar com o passado e com metas.

Escreva uma ficha para cada indicador: definição, fórmula, fonte, periodicidade, responsável, meta e acção em caso de desvio. Esta disciplina evita discussões sobre o que se estava a medir.

Ligação com a contabilidade

A perspectiva financeira apoia-se em contas fiáveis: margem, tesouraria, rentabilidade por produto e por cliente. Sem contabilidade organizada e fecho mensal regular, os indicadores financeiros chegam tarde ou mal calculados. Um bom ponto de partida é o fecho mensal de contas, que fornece a base de dados para o painel.

Passos para implementar

1. Clarificar a missão, a visão e a estratégia numa página.
2. Escolher 3 a 5 objectivos por perspectiva, no máximo.
3. Definir um ou dois indicadores por objectivo, com fonte de dados fiável.
4. Fixar metas realistas e responsáveis claros.
5. Ligar iniciativas e orçamento aos objectivos.
6. Rever mensalmente ou trimestralmente em reunião própria e ajustar.

Alinhamento e cascata pela organização

Depois de definido o scorecard da empresa, desdobra-se por departamentos ou equipas: cada uma escolhe objectivos que contribuam para os da organização. O departamento comercial liga-se à retenção e à margem, a logística ao prazo de entrega e à ruptura, os recursos humanos à formação e à rotação. Esta cascata cria linha de vista: cada pessoa percebe como o seu trabalho se liga ao resultado final, e os incentivos podem alinhar-se com os objectivos, de preferência sem excessos que levem a manipular números.

Erros frequentes

• Muitos indicadores: a atenção dilui-se. Um painel de 40 números não é scorecard, é relatório.
• Copiar indicadores de outras empresas sem ligação à própria estratégia.
• Usar o BSC só para controlar pessoas, sem diálogo nem aprendizagem.
• Esquecer de actualizar o mapa quando a estratégia muda.
• Medir o que é fácil e não o que é importante.

Aplicação em PME, escolas, sector público e ONG

O BSC adapta-se bem a organizações sem fins lucrativos e públicas: nelas, a perspectiva financeira costuma ser um meio (sustentabilidade, uso eficiente de fundos) e a perspectiva de clientes ganha destaque como «beneficiários» ou «cidadãos». Em empresas pequenas, uma folha de cálculo e uma reunião mensal bastam, desde que os dados provenham da contabilidade e de registos fiáveis.

Conteúdo educativo, de carácter geral. Regras contabilísticas e fiscais variam de país para país e mudam com o tempo: confirme sempre na norma ou na lei em vigor.

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